Études & Réflexions › Salariés expérimentés : la négociation commence par un diagnostic

Ce que la loi impose, précisément

La loi n°2025-989 du 24 octobre 2025 crée, dans les entreprises d'au moins 300 salariés dotées de sections syndicales, une obligation de négocier sur l'emploi des salariés expérimentés (article L. 2242-2-1 du Code du travail, en vigueur depuis le 26 octobre 2025). Un article plus spécifique, L. 2242-22, fixe le rythme réel de cette négociation pour ces mêmes entreprises : tous les trois ans. Et surtout : « cette négociation est précédée d'un diagnostic ».

Le contenu du diagnostic mérite une précision, parce que le décret du 26 décembre 2025 (n°2025-1348) ne dit pas la même chose selon le niveau où l'on se place. Au niveau de la branche, il impose des « indicateurs pertinents, reposant sur des éléments chiffrés » pour chacun des domaines concernés (article D. 2241-5). Au niveau de l'entreprise, l'exigence est formulée autrement : le décret précise que ce diagnostic s'appuie notamment sur les indicateurs de la base de données économiques, sociales et environnementales et sur le document unique d'évaluation des risques professionnels (article D. 2242-17). Il s'appuie donc en partie sur des données déjà disponibles dans l'organisation, sans que le texte définisse pour autant une méthode complète permettant de transformer ces informations en décisions.

En entreprise, l'article L. 2242-22 renvoie aux matières énumérées à l'article L. 2241-14-1 : le recrutement des salariés expérimentés, leur maintien dans l'emploi, l'aménagement des fins de carrière, et la transmission de leurs savoirs et de leurs compétences. La négociation peut également porter sur les thèmes mentionnés à l'article L. 2241-14-2, notamment le développement des compétences, les effets des transformations technologiques et environnementales sur les métiers, la santé au travail ou l'organisation du travail.

Voilà pour le fait juridique, tel qu'il est écrit. La loi impose un diagnostic avant la négociation ; le décret précise sur quelles données ce diagnostic s'appuie. Elle ne dit rien de plus : ni la méthode d'analyse, ni la manière d'exploiter ce diagnostic, ni ce qu'il faut en faire une fois qu'il existe. C'est exactement là que commence un travail qui n'a plus rien de juridique.

Un diagnostic présentable n'est pas un diagnostic utile

Une organisation peut produire un diagnostic qui remplit toutes les conditions formelles : une pyramide des âges, le nombre de salariés de plus de 55 ans, quelques indicateurs RH tirés de la base de données économiques, sociales et environnementales. Le document sera présentable. Il pourra même sembler complet.

Et pourtant, il ne répondra à aucune des questions qui comptent réellement. Qui, dans les prochaines années, risque effectivement de partir ? Dans quels métiers ? Avec quelles compétences en poche ? Certaines de ces compétences sont-elles détenues par une seule personne, ou par très peu ? Existe-t-il, pour chacune, un successeur identifié, et ce successeur est-il prêt aujourd'hui, dans un an, ou seulement dans trois ans ? Combien de temps faut-il, concrètement, pour transmettre ce qu'une personne sait faire ? Le poste lui-même va-t-il changer de nature avant que son titulaire ne parte ? Et selon la réponse : faut-il remplacer à l'identique, transformer le poste, organiser une mobilité, recruter, former, ou redistribuer une partie de la charge ailleurs ?

Un diagnostic qui ne pose pas ces questions n'est pas un mauvais diagnostic au sens juridique du terme : il respecte la lettre de l'obligation. Mais il ne sert à rien pour décider. C'est cette différence, entre un document qui ouvre formellement une négociation et un outil qui prépare réellement une décision, qui m'intéresse.

Pourquoi une pyramide des âges ne suffit pas

Une pyramide des âges dit où se trouvent les âges. Elle ne dit pas où se trouve le risque.

Elle peut montrer une concentration de salariés expérimentés dans un service, un métier, une équipe. Ce qu'elle ne dit pas : quand ces personnes partiront réellement, plutôt que dans l'année théorique de leur retraite ; ce qu'elles savent faire précisément, au-delà de l'intitulé de leur poste ; qui d'autre, dans l'organisation, sait faire la même chose ; combien de temps demande la transmission de ce savoir-faire ; si le métier existera encore sous la même forme dans trois ans ; si la charge qu'elles portent aujourd'hui devra être remplacée à l'identique, ou pas du tout. Une pyramide des âges reste un indicateur descriptif. Le diagnostic que la loi appelle de ses vœux devient un outil de pilotage seulement à partir du moment où il croise cet indicateur avec des données qu'aucune pyramide, par construction, ne peut porter.

Ne pas confondre âge élevé et poste critique

Il y a un raccourci qu'il faut éviter absolument, parce qu'il est le plus tentant : âge élevé égale personne critique égale succession urgente. Ce raisonnement est faux dans les deux sens. Un salarié proche de la retraite n'est pas automatiquement un risque pour l'organisation : son poste peut être largement partagé, sa charge facilement absorbée par l'équipe. À l'inverse, une compétence critique n'est pas nécessairement détenue par un salarié expérimenté : elle peut reposer sur une personne récemment recrutée, seule à maîtriser un outil ou un processus particulier, sans qu'aucun horizon de départ ne rende ce risque visible dans une pyramide des âges.

Le diagnostic devient utile lorsqu'il croise plusieurs dimensions à la fois plutôt que d'en isoler une seule : l'horizon probable de départ, le métier concerné, les compétences réellement détenues, leur rareté, le nombre de personnes qui les détiennent, le temps nécessaire pour les transmettre, l'existence d'un successeur et son niveau de préparation, et l'évolution prévisible du besoin lui-même. Ce n'est qu'à ce croisement que les vraies situations à risque se détachent, celles où plusieurs facteurs défavorables se superposent en même temps sur le même poste, plutôt qu'un simple constat d'âge isolé.

Le temps, la dimension qui manque le plus souvent

Repérer une compétence critique ne suffit pas. Il faut encore savoir combien de temps il faudrait pour la transmettre, ou pour construire une alternative si elle venait à disparaître.

Deux situations peuvent se ressembler sur une matrice RH classique et être, en réalité, complètement différentes. Un départ probable dans quatre ans, avec deux successeurs déjà identifiés, ne pose pas le même problème qu'un départ probable dans neuf mois, sans personne prête à prendre le relais. La première situation laisse le temps d'organiser une transmission dans de bonnes conditions. La seconde réduit fortement le nombre d'options encore disponibles et oblige à décider dans un calendrier beaucoup plus contraint. Le pilotage commence précisément lorsqu'on met ces deux informations en relation, le niveau de préparation d'un côté, le temps réellement disponible de l'autre, plutôt que de les traiter séparément.

Un exemple pour rendre ça concret

Prenons un cas fictif, mais réaliste. Une entreprise industrielle constate, en préparant son diagnostic, que plusieurs salariés d'un même métier de maintenance approchent d'un horizon de départ possible dans les trois à cinq prochaines années. Premier réflexe, naturel : prévoir de remplacer chaque départ, poste pour poste, au moment venu.

En descendant dans les données, l'équipe RH découvre une réalité plus fine. Le risque n'est pas réparti uniformément entre ces salariés : l'un d'eux est le seul, dans toute l'organisation, à savoir intervenir sur un équipement ancien encore utilisé sur une ligne stratégique, une compétence que personne d'autre ne détient, et qui ne figure sur aucune fiche de poste. Un collaborateur plus jeune pourrait, en théorie, prendre le relais : il a déjà travaillé sur des équipements comparables, mais il n'est pas encore autonome sur celui-là précisément, et personne n'a organisé de tuilage. Dans le même temps, une partie des tâches de ce métier est en cours de transformation, sous l'effet d'un projet de modernisation déjà engagé : certaines interventions manuelles vont disparaître d'ici deux ans.

Remplacer chaque départ à l'identique, dans ce contexte, ne serait probablement pas la bonne décision. Une priorité apparaît alors clairement : sécuriser cette compétence rare avant le départ de son détenteur. La transmission au collaborateur identifié peut être une réponse ; elle doit être mise en regard du calendrier de modernisation et du besoin futur sur ce métier. Rien de tout cela n'apparaissait dans la première lecture, celle qui s'arrêtait à la pyramide des âges.

Du diagnostic aux décisions, sans raccourci

Une fois la situation comprise de cette façon, plusieurs décisions restent ouvertes, et le diagnostic ne doit en imposer aucune par défaut : remplacement à l'identique, évolution du poste, mobilité interne, développement d'un successeur déjà identifié, transmission organisée, formation, recrutement externe, redistribution de certaines tâches vers l'équipe existante, automatisation d'une partie du travail, ou parfois non-remplacement, lorsque le besoin futur ne le justifie plus.

Le rôle du diagnostic n'est pas de désigner laquelle de ces options est la bonne. Il est de rendre l'arbitrage explicite, poste par poste, plutôt que de le laisser se prendre par défaut le jour où un départ survient réellement, au moment le plus défavorable pour bien décider.

Ce que ça change concrètement

La loi fixe une obligation de méthode : diagnostiquer avant de négocier. Elle ne dit rien de la qualité de ce diagnostic, et c'est précisément l'espace dans lequel une organisation peut faire la différence entre un document qui ouvre une négociation et un outil qui prépare une décision.

Construire ce diagnostic suppose de croiser plusieurs données qui, séparément, ne racontent pas grand-chose : la pyramide des âges, les compétences réellement détenues poste par poste, leur rareté, le temps nécessaire pour les transmettre, et l'état de préparation des successeurs potentiels. C'est un travail de données autant qu'un travail RH, et c'est aussi pour cette raison qu'il m'intéresse particulièrement : c'est exactement le type de problème où une bonne méthode de pilotage, appuyée sur les bonnes données, change la nature de la décision qui suit.

Si cette question se pose dans votre organisation, c'est le point de départ d'un diagnostic : pas la case à cocher avant une négociation, mais l'occasion de savoir enfin où se trouve le risque réel, avant qu'il ne se présente sous la forme d'un départ non anticipé.

FAQ

La négociation sur les salariés expérimentés est-elle obligatoire pour toutes les entreprises ?

Non. L'obligation issue de la loi du 24 octobre 2025 concerne les entreprises d'au moins 300 salariés dotées de sections syndicales (article L. 2242-2-1 du Code du travail), avec une périodicité de trois ans fixée par l'article L. 2242-22. Une obligation parallèle existe par ailleurs au niveau des branches professionnelles (article L. 2241-14-1), avec le même principe de diagnostic préalable.

Le diagnostic préalable à la négociation peut-il être un simple tableau d'indicateurs RH ?

Le décret précise que ce diagnostic s'appuie notamment sur les indicateurs de la base de données économiques, sociales et environnementales et sur le document unique d'évaluation des risques professionnels (article D. 2242-17). Il n'impose en revanche aucune méthode d'analyse au-delà de ces données : rien n'empêche, et tout invite, à aller plus loin qu'un tableau descriptif pour en faire un véritable outil de décision.

Un salarié proche de la retraite est-il automatiquement un poste à risque ?

Non, et c'est l'un des raccourcis les plus fréquents à éviter. Le risque réel dépend du croisement entre l'horizon de départ, la rareté de la compétence détenue, le nombre de personnes qui la partagent et le temps nécessaire pour la transmettre, pas de l'âge pris isolément.

Brice Béchet

Consultant en pilotage des organisations

Contrôleur de gestion sénior, data scientist et créateur d'effectivo.fr, application de prévision stratégique des effectifs (Anticipez. Simulez. Décidez), j'accompagne les organisations à structurer leurs données et optimiser leur pilotage.

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