Études & Réflexions › Data storytelling : faire lire vos tableaux de bord

Il n'est pas rare qu'un dirigeant, à propos d'un reporting mensuel envoyé par son équipe depuis des mois, résume sa lecture ainsi : « Je l'ouvre, je regarde la première page, et je referme. » Le document fait dix-huit pages, les chiffres sont justes, la mise en forme est soignée. Il n'est pas lu.

Le réflexe classique, une fois ce constat posé, est d'ajouter un résumé en première page. Le document passe à dix-neuf pages et il n'est pas davantage lu, parce que le problème n'était pas l'absence de résumé. Le problème est que le document demande à son lecteur de faire lui-même le travail d'interprétation.

Le data storytelling, qu'on peut traduire par mise en récit des données, désigne exactement ce transfert de charge : l'émetteur assume l'interprétation au lieu de la déléguer au destinataire. C'est une discipline de rédaction plus que de graphisme, et elle change davantage l'usage d'un tableau de bord que n'importe quel changement d'outil.

La charge de lecture

Toute restitution de données impose un travail à son destinataire. Ce travail se décompose en quatre opérations successives : repérer l'information pertinente parmi celles présentées, la comparer à une référence pour savoir si elle est bonne ou mauvaise, en chercher la cause, puis en tirer une conséquence.

La question n'est pas de savoir si ce travail sera fait. Elle est de savoir qui le fait. Dans un tableau de bord brut, les quatre opérations sont à la charge du lecteur. Dans une restitution mise en récit, les trois premières sont assumées par l'émetteur, et le lecteur ne conserve que la quatrième, celle qui relève effectivement de sa responsabilité : décider.

Cette répartition explique un phénomène qui déroute souvent les équipes de contrôle de gestion : plus le document est complet, moins il est lu. L'exhaustivité augmente mécaniquement le coût de la première opération, le repérage, et un lecteur qui doit chercher renonce vite.

Un test permet de mesurer cette charge sans instrument : chronométrer le temps qui sépare l'ouverture du document de la première question de fond en réunion. Quand ce délai dépasse quelques minutes, le document a consommé son crédit d'attention en repérage et il n'en restera pas pour la décision.

Elle explique aussi pourquoi ajouter un résumé ne suffit pas. Un résumé qui reprend les chiffres sans les interpréter déplace le problème d'une page sans le résoudre. Ce qui manque n'est pas la concision, c'est la prise de position.

Trois raisons pour lesquelles un tableau de bord n'est pas lu

Derrière l'échec d'une restitution, on retrouve presque toujours l'une de ces trois causes, souvent les trois ensemble.

Il ne répond à aucune question posée

Beaucoup de tableaux de bord sont construits à partir des données disponibles plutôt qu'à partir des questions que se pose la direction. Le test est immédiat : demander à l'auteur quelle décision chaque indicateur est censé éclairer. Quand la réponse est « c'est pour information », l'indicateur est un indicateur de confort et il consomme de l'attention sans rien produire.

Il ne distingue pas le normal de l'anormal

Un chiffre seul ne signifie rien. Quarante-deux jours de délai moyen de règlement est une bonne ou une mauvaise nouvelle selon la référence : l'objectif interne, le mois précédent, la même période l'an dernier, la pratique du secteur. Une restitution qui présente la valeur sans la référence oblige le lecteur à aller chercher la comparaison ailleurs, ce qu'il ne fera pas.

Il ne dit pas ce qu'il faut faire

C'est le manque le plus fréquent et le plus coûteux. Un écart constaté sans proposition d'action laisse le lecteur devant un problème et sans prise. Il est frappant de constater à quel point les équipes hésitent à formuler une recommandation, par crainte d'outrepasser leur rôle, alors que c'est précisément ce qu'on attend d'elles.

La structure en quatre temps

Une restitution qui fonctionne suit presque toujours le même enchaînement, quel que soit le sujet. Quatre temps, dans cet ordre, sans en sauter.

La situation. Où en est-on, en une phrase et un chiffre. C'est le point d'ancrage qui permet à un lecteur qui n'a pas suivi les mois précédents de se situer immédiatement. La tentation est de commencer par le contexte ou la méthode ; c'est une erreur, le lecteur veut savoir où il est avant de savoir comment on l'a mesuré.

L'écart. En quoi cette situation diffère-t-elle de ce qui était attendu, et de combien. C'est ici que se joue la distinction entre le normal et l'anormal. Un écart doit toujours être qualifié : significatif ou non, durable ou ponctuel, en amélioration ou en dégradation.

La cause. Pourquoi cet écart. C'est la partie que les équipes escamotent le plus souvent, parce qu'elle demande une enquête et qu'elle engage. Une cause honnêtement présentée comme incertaine vaut mieux qu'une absence de cause : « l'écart provient pour l'essentiel du site de Lyon, la raison reste à confirmer » est une phrase utile.

La décision attendue. Que faut-il trancher, par qui, avant quand. Sans ce quatrième temps, la restitution reste un constat. Avec lui, elle devient un point d'ordre du jour. Cette bascule est exactement ce que produit un dialogue de gestion structuré, dont la mise en récit des données est l'outil d'entrée.

Ces quatre temps tiennent en un paragraphe pour un indicateur, en une page pour un reporting mensuel complet. Leur ordre n'est pas négociable : inverser la situation et l'écart produit une restitution que le lecteur doit relire.

Ce que la lecture visuelle impose

La forme graphique n'est pas un habillage. Elle détermine ce que le lecteur comprendra avant même d'avoir lu le texte, et une forme mal choisie contredit le commentaire le plus juste.

• L'échelle doit être honnête. Un axe vertical tronqué transforme une variation de deux pour cent en falaise. L'effet est spectaculaire et il est trompeur. La règle : pour un histogramme, l'axe part de zéro, sans exception. Pour une courbe d'évolution, une échelle non nulle est acceptable à condition d'être explicitement signalée.
• La couleur porte du sens ou ne sert à rien. Trois couleurs suffisent dans la quasi-totalité des cas : une neutre pour le corps de l'information, une pour ce qui va bien, une pour ce qui alerte. Une palette de huit teintes décoratives détruit la hiérarchie visuelle et rend le document illisible en noir et blanc.
• La comparaison doit être dans le même graphique. Deux graphiques côte à côte avec des échelles différentes empêchent la comparaison qu'ils prétendent permettre. Si l'objectif est de comparer, les séries partagent un axe.
• Le tri porte l'information. Un classement par ordre alphabétique gaspille la position, qui est le canal visuel le plus puissant. Trier par valeur décroissante fait apparaître la structure du sujet sans un mot de commentaire.
• L'accessibilité n'est pas une option. Une part non négligeable des lecteurs distingue mal le rouge du vert. Doubler systématiquement le codage couleur par un signe, une position ou un libellé évite qu'un message d'alerte passe inaperçu.

Ces règles ne relèvent pas du goût. Elles découlent de la manière dont l'œil traite l'information : la position et la longueur se comparent avec précision, la surface et l'intensité de couleur beaucoup moins. Un camembert à douze parts demande un effort de lecture qu'un simple classement rend inutile.

La règle des trois phrases

Le commentaire est la partie la plus négligée d'un tableau de bord, et celle qui décide de son utilité. Une contrainte simple change radicalement sa qualité : trois phrases par indicateur, pas davantage.

La première dit ce qui se passe. La deuxième dit pourquoi. La troisième dit ce qui est proposé. Cette contrainte de longueur n'est pas une coquetterie stylistique : elle force l'auteur à trancher ce qui mérite d'être dit, et ce tri est précisément le travail qu'on attend de lui.

Cette règle a un effet secondaire utile. Elle rend immédiatement visibles les indicateurs sur lesquels personne n'a rien à dire. Un indicateur qui ne produit pas trois phrases pendant plusieurs mois consécutifs n'a pas sa place dans le document : il occupe de l'attention sans jamais rien déclencher, et son retrait allège la restitution sans rien lui coûter.

L'exercice est instructif à faire sur un reporting existant. Un commentaire de quinze lignes se réduit presque toujours à trois phrases sans perte d'information, et le processus de réduction révèle souvent que l'auteur n'avait pas de cause à proposer, seulement une description reformulée.

Deux formulations à proscrire, parce qu'elles occupent la place d'une information sans en apporter. « L'indicateur est en baisse par rapport au mois précédent » répète ce que le graphique montre. « Cette évolution fera l'objet d'un suivi attentif » annonce une intention sans engagement. Dans les deux cas, la phrase peut être supprimée sans que le lecteur perde quoi que ce soit.

Adapter au destinataire, sans refaire trois documents

Un même jeu de données s'adresse rarement à un seul public, et l'erreur symétrique consiste soit à produire un document unique qui ne convient à personne, soit à en produire trois qui divergent au premier mois.

La solution tient dans une même source et trois niveaux de restitution. Le niveau opérationnel a besoin du détail par entité et d'une maille de temps courte, parce qu'il agit sur des causes locales. Le niveau direction a besoin de l'agrégat, des écarts significatifs et des arbitrages à rendre. Le niveau conseil ou actionnaire a besoin de la trajectoire, de la comparaison au plan et des risques identifiés.

Ce qui distingue ces trois niveaux n'est pas la quantité d'information mais l'horizon de la décision. Un directeur de site décide de la semaine, un dirigeant du trimestre, un conseil de l'année. Calibrer la maille temporelle sur l'horizon de décision du destinataire résout la plus grande partie du problème d'adaptation.

La cohérence entre les trois niveaux impose une contrainte : tous doivent dériver d'une source unique. Dès que deux niveaux sont produits à partir de deux extractions différentes, ils divergent, et la conversation redevient une réconciliation plutôt qu'une décision.

Le test du couloir

Il existe une vérification simple de la qualité d'une restitution, et elle ne demande aucun outil. Après la réunion, dans le couloir, demander à un participant ce qu'il en retient. S'il cite un chiffre, la restitution a échoué. S'il cite une décision ou un sujet à traiter, elle a réussi.

Ce test paraît anecdotique. Il mesure en réalité la seule chose qui compte : ce qui a survécu au trajet entre le document et la tête du lecteur. Un tableau de bord n'a pas vocation à être mémorisé, il a vocation à laisser une conséquence.

Quand le test échoue systématiquement, la cause est presque toujours la même : le document contient trop d'indicateurs de même poids visuel, et rien ne signale au lecteur ce qui est important. Le remède n'est pas d'ajouter du commentaire, c'est de retirer des indicateurs. Cette discipline du nombre est celle qui structure un cockpit de pilotage utile.

Un dernier point, souvent mal vécu par les équipes qui produisent les données : une restitution efficace est plus courte que celle qu'elle remplace, et cette réduction est parfois perçue comme une dévalorisation du travail fourni. C'est l'inverse. Le travail d'interprétation qui permet de passer de dix-huit pages à deux est considérablement plus exigeant que celui qui consiste à tout présenter.

Questions fréquentes

Qu'est-ce que le data storytelling appliqué au pilotage ?

C'est le transfert au producteur de la donnée du travail d'interprétation habituellement laissé au lecteur. Toute restitution impose quatre opérations : repérer l'information pertinente, la comparer à une référence, en chercher la cause, en tirer une conséquence. Dans un tableau de bord brut, les quatre sont à la charge du destinataire. Dans une restitution mise en récit, l'émetteur assume les trois premières et le lecteur ne garde que la dernière, qui relève effectivement de sa responsabilité. C'est une discipline de rédaction et d'arbitrage plus que de graphisme.

Pourquoi un tableau de bord complet est-il moins lu qu'un tableau de bord court ?

Parce que l'exhaustivité augmente le coût de repérage. Un lecteur qui doit chercher l'information pertinente parmi trente indicateurs de même poids visuel renonce avant d'avoir trouvé. Ajouter un résumé en première page ne résout pas le problème si ce résumé se contente de reprendre les chiffres sans prendre position. Ce qui manque n'est pas la concision mais l'interprétation. Le remède efficace consiste à retirer des indicateurs, pas à ajouter du commentaire.

Quelle structure adopter pour commenter un indicateur ?

Quatre temps, dans cet ordre : la situation en une phrase et un chiffre, l'écart par rapport à ce qui était attendu et son ampleur, la cause probable de cet écart, puis la décision attendue avec son responsable et son échéance. L'ordre n'est pas interchangeable : le lecteur veut savoir où il est avant de savoir comment on l'a mesuré. Une cause présentée honnêtement comme incertaine vaut mieux qu'une absence de cause, et le quatrième temps est ce qui transforme un constat en point d'ordre du jour.

Quelles règles graphiques ont le plus d'effet sur la lisibilité ?

Cinq, par ordre d'impact. L'échelle doit être honnête : un histogramme part de zéro, sans exception. La couleur doit porter du sens et se limiter à trois teintes, une neutre, une favorable, une d'alerte. Les séries à comparer partagent un même axe plutôt que deux graphiques côte à côte. Le tri se fait par valeur et non par ordre alphabétique, parce que la position est le canal visuel le plus précis. Enfin, tout codage couleur se double d'un signe ou d'un libellé, une part des lecteurs distinguant mal le rouge du vert.

Comment servir plusieurs publics sans multiplier les documents ?

En conservant une source unique et en faisant varier le niveau de restitution selon l'horizon de décision du destinataire, pas selon la quantité d'information. Un responsable de site décide à la semaine et a besoin du détail par entité. Un dirigeant décide au trimestre et a besoin des agrégats, des écarts significatifs et des arbitrages à rendre. Un conseil décide à l'année et a besoin de la trajectoire et des risques. La contrainte absolue est l'unicité de la source : deux extractions différentes divergent en quelques mois.

Brice Béchet

Consultant en pilotage des organisations

Contrôleur de gestion sénior, data scientist et créateur d'effectivo.fr, application de prévision stratégique des effectifs (Anticipez. Simulez. Décidez), j'accompagne les organisations à structurer leurs données et optimiser leur pilotage.

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