Études & Réflexions › Piloter la marge par affaire : sortir de la moyenne trompeuse

La marge globale d'une entreprise est une moyenne. Comme toutes les moyennes, elle décrit correctement l'ensemble et très mal chacun de ses éléments. Une entreprise de services qui affiche vingt-deux pour cent de marge n'a généralement aucune affaire à vingt-deux pour cent : elle a des affaires à quarante et des affaires à moins cinq.

Cette dispersion n'est pas un détail comptable. Elle détermine où l'entreprise gagne réellement son argent, donc quels clients il faut développer, quelles prestations il faut réoutiller et lesquelles il faut cesser de vendre. Tant qu'elle reste invisible, l'effort commercial se répartit au hasard des opportunités, et il n'est pas rare qu'une croissance du chiffre d'affaires s'accompagne d'une dégradation du résultat.

Mesurer la marge par affaire est un exercice réputé lourd. Il l'est quand on cherche la précision comptable. Il ne l'est pas quand on accepte l'approximation utile, qui est le sujet de cet article.

Ce que la moyenne masque

Le premier exercice à faire, avant toute méthode, consiste à classer les affaires de l'exercice écoulé par marge décroissante et à regarder la forme de la courbe. Dans la quasi-totalité des cas, elle a la même allure : une pente forte au début, un long plateau, une queue négative.

Cette forme a trois conséquences immédiates. D'abord, une minorité d'affaires produit une majorité du résultat, ce qui signifie que la perte de deux ou trois d'entre elles a un effet sans commune mesure avec leur poids en chiffre d'affaires. Ensuite, le plateau central est constitué d'affaires qui couvrent leurs coûts sans dégager grand-chose, et qui consomment pourtant l'essentiel de la capacité de production. Enfin, la queue négative existe presque toujours et elle est rarement connue.

Le raisonnement en moyenne conduit à des décisions systématiquement mal orientées. Accepter une affaire au motif qu'elle est « dans la moyenne du marché » revient à ignorer que la moyenne inclut des affaires structurellement rentables qui n'ont rien à voir avec celle qu'on examine.

Le cas le plus dommageable est celui de la croissance non rentable. Une entreprise qui développe son chiffre d'affaires en acceptant des affaires du plateau ou de la queue augmente son activité, mobilise ses équipes, accroît son besoin en fonds de roulement, et voit son résultat stagner ou reculer. Le pilotage par le chiffre d'affaires seul rend ce mécanisme totalement invisible jusqu'à la clôture.

Les quatre niveaux de marge

La confusion la plus fréquente consiste à parler de « la » marge alors qu'il en existe plusieurs, qui ne répondent pas aux mêmes questions et ne se pilotent pas de la même façon.

Niveau 1, la marge sur coûts directs

Chiffre d'affaires de l'affaire moins les coûts qui lui sont exclusivement imputables : achats dédiés, sous-traitance, temps passé des intervenants. Ce niveau répond à une question précise : l'affaire couvre-t-elle ce qu'elle a coûté à produire. Une marge négative ici est un signal grave, car aucune considération de volume ne peut la rattraper.

Niveau 2, la marge après coûts affectables

On y ajoute les coûts qui ne sont pas exclusifs mais qui se rattachent sans discussion : déplacements, licences logicielles spécifiques, temps d'encadrement identifiable, coût de garantie. Ce niveau est le plus utile pour les décisions commerciales courantes, parce qu'il reste incontestable tout en couvrant l'essentiel des coûts variables réels.

Niveau 3, la marge après coûts de service

On y intègre une quote-part des fonctions qui servent la production sans lui être dédiées : administration des ventes, support, qualité. L'affectation devient conventionnelle et donc discutable. C'est le niveau qui révèle les affaires apparemment rentables mais coûteuses à servir, cas classique des petits clients à forte intensité de relation.

Niveau 4, la contribution nette

On y ajoute une quote-part de structure. Ce niveau ne sert pas à décider affaire par affaire, il sert à vérifier que l'ensemble du portefeuille couvre la structure. Le piloter au niveau de l'affaire individuelle conduit à refuser des affaires qui contribuent positivement, ce qui est une erreur d'analyse fréquente et coûteuse.

La règle d'usage tient en une phrase : on décide sur les niveaux 1 et 2, on éclaire sur le niveau 3, on contrôle sur le niveau 4.

Affecter les coûts sans construire une usine à gaz

C'est ici que la plupart des démarches échouent. La recherche d'une affectation juste conduit à des clés de répartition complexes, longues à alimenter, contestées par les opérationnels, et finalement abandonnées.

Trois principes rendent l'exercice soutenable.

• Grossier et stable vaut mieux que fin et changeant. Une clé de répartition approximative appliquée à l'identique pendant trois ans permet de comparer les affaires entre elles et de suivre les évolutions. Une clé raffinée modifiée chaque année interdit toute comparaison, ce qui détruit l'usage principal de la mesure.
• Le temps passé est la seule donnée qui mérite un effort de collecte. Dans une entreprise de services, il représente l'essentiel du coût direct. Une saisie à la demi-journée suffit ; la saisie à l'heure coûte plus cher en temps de saisie et en résistance qu'elle n'apporte en précision.
• Ce qui n'est pas affectable reste non affecté. Créer une clé pour répartir la direction générale sur les affaires produit un chiffre que personne ne croit et qui pollue la décision. Il vaut mieux assumer un bloc non affecté clairement identifié.

Une quatrième règle, moins intuitive : l'affectation doit être décidée par la direction, pas négociée avec les responsables d'affaires. Dès qu'une clé devient négociable, elle devient un enjeu de performance individuelle et cesse d'être un instrument de mesure.

Le corollaire est qu'il faut expliciter par écrit ce que chaque niveau de marge inclut et exclut. Cette documentation, qui tient en une page, appartient au référentiel de données de l'entreprise au même titre que la définition d'un effectif ou d'un mois de gestion.

Le piège du temps passé

Dans les activités de service, la mesure de la marge par affaire repose presque entièrement sur le temps passé. Cette dépendance crée trois difficultés qu'il vaut mieux anticiper.

La sous-déclaration systématique. Les intervenants déclarent moins de temps qu'ils n'en passent, particulièrement sur les affaires en difficulté, par crainte du jugement. Le biais joue donc précisément là où l'information serait la plus utile. Le seul remède est d'annoncer et de tenir que la saisie de temps ne sert pas à l'évaluation individuelle.

Le coût horaire mal calculé. Le coût d'une heure d'intervenant n'est pas son salaire divisé par la durée légale du travail. Il intègre les charges patronales, les congés, la formation, l'absentéisme et le temps non facturable. Diviser le coût annuel complet par les heures réellement disponibles donne un coût horaire souvent supérieur de moitié à celui qu'on croyait.

L'oubli du temps commercial. Le temps consacré à décrocher une affaire, à répondre à un appel d'offres, à faire une démonstration, n'est presque jamais rattaché à l'affaire gagnée ni imputé aux affaires perdues. Il est pourtant considérable dans certains métiers, et son omission fait apparaître comme rentables des affaires à cycle de vente long qui ne le sont pas.

Le taux d'occupation, qui rapporte le temps facturable au temps disponible, est l'indicateur qui accompagne naturellement la marge par affaire. Une marge par affaire excellente accompagnée d'un taux d'occupation faible signale une entreprise qui vend bien et produit peu, ce qui est un problème d'un autre ordre mais tout aussi déterminant.

La conversation que la mesure rend possible

Mesurer la marge par affaire n'a d'intérêt que si la mesure débouche sur une décision. Trois décisions, et seulement trois, découlent d'une affaire structurellement peu rentable.

Renégocier. C'est l'option privilégiée quand la relation a de la valeur et que le déficit vient du prix. Elle suppose de disposer du chiffre au moment de la négociation, ce qui est rarement le cas : la marge est connue après la clôture, quand le contrat est reconduit depuis six mois. Le calendrier de production de l'information doit donc être aligné sur le calendrier commercial, pas sur le calendrier comptable.

Réoutiller. Quand le déficit vient du coût de production et non du prix, la question n'est pas commerciale mais opérationnelle : standardiser une prestation, automatiser une étape, réduire le sur-mesure. Une affaire non rentable qui se répète est un signal de processus inadapté avant d'être un signal de mauvais client.

Renoncer. L'option la moins pratiquée et parfois la seule juste. Renoncer suppose de savoir ce qu'on libère : une capacité de production qui pourra servir ailleurs. Sans mesure du taux d'occupation, l'arbitrage se fait à l'aveugle et le renoncement paraît toujours plus risqué qu'il ne l'est.

Ces trois décisions se prennent en dialogue entre le commerce, la production et la direction. Sans instance de ce type, la mesure produit un rapport de plus. C'est l'un des terrains où le dialogue de gestion démontre le plus visiblement sa valeur, parce que la décision engage plusieurs fonctions simultanément.

Par où commencer, concrètement

La démarche n'exige ni logiciel ni refonte du plan comptable. Elle tient en quatre étapes sur un trimestre.

• Choisir un périmètre limité. Une ligne de métier, une agence, un type de prestation. Reconstituer la marge sur l'ensemble de l'activité dès le premier essai garantit l'enlisement.
• Reconstituer l'exercice écoulé. Sur des données déjà disponibles, même imparfaites. L'objectif n'est pas la justesse mais la forme de la courbe, qui suffit à déclencher la conversation.
• Présenter le classement, pas la méthode. La discussion sur les clés de répartition peut occuper trois réunions et ne produire aucune décision. Présenter le classement des affaires et laisser la contestation porter sur les cas précis fait avancer beaucoup plus vite.
• Instituer une fréquence. Trimestrielle suffit dans la plupart des activités. Mensuelle n'apporte rien de plus si les affaires durent plusieurs mois, et coûte trois fois plus cher à produire.

Un point d'attention pour finir. La première restitution fait presque toujours apparaître une ou deux affaires emblématiques très déficitaires, souvent portées par un dirigeant ou un commercial senior. La manière dont ce cas est traité détermine la crédibilité de tout le dispositif. S'il est écarté au motif qu'il est stratégique, sans que cette dimension stratégique soit explicitée et chiffrée, la mesure perd son autorité en une réunion.

Relier la marge par affaire au budget

Une mesure de marge qui reste confinée au suivi commercial produit moins que la moitié de sa valeur. Son second usage est la construction budgétaire.

Un budget construit sur un chiffre d'affaires global et un taux de marge moyen reproduit mécaniquement la structure de l'année écoulée, y compris ses affaires déficitaires. Un budget construit par type d'affaire, avec la marge observée de chaque type, rend visible l'arbitrage : atteindre le même résultat avec moins de volume mieux choisi, ou avec plus de volume à structure constante.

Cette bascule change la nature de la discussion budgétaire. Elle cesse de porter sur un objectif de chiffre d'affaires à répartir entre commerciaux, et commence à porter sur une composition de portefeuille à atteindre. C'est un exercice plus exigeant et nettement plus utile, qui prolonge naturellement la logique décrite dans la construction du budget.

Elle a aussi un effet sur la prévision de trésorerie, car les affaires diffèrent par leurs conditions de règlement autant que par leur marge. Une affaire à bonne marge payée à soixante jours et une affaire à marge moyenne payée à trente ne présentent pas le même profil pour l'entreprise, et seule la lecture croisée des deux dimensions permet de trancher.

FAQ

Pourquoi la marge moyenne est-elle trompeuse ?

Parce qu'elle décrit correctement l'ensemble et très mal chacun de ses éléments. Une entreprise affichant vingt-deux pour cent de marge n'a généralement aucune affaire à ce niveau : elle a des affaires à quarante et des affaires négatives. Classer les affaires par marge décroissante fait apparaître une courbe caractéristique, avec une pente forte, un long plateau peu rentable qui consomme l'essentiel de la capacité, et une queue négative presque toujours ignorée. Décider sur la moyenne revient à ignorer cette dispersion, ce qui explique qu'une croissance du chiffre d'affaires puisse s'accompagner d'une dégradation du résultat.

Quels niveaux de marge faut-il calculer ?

Quatre, qui ne servent pas aux mêmes décisions. La marge sur coûts directs retranche ce qui est exclusivement imputable à l'affaire ; une valeur négative à ce niveau est un signal grave. La marge après coûts affectables ajoute les coûts rattachables sans discussion et constitue le meilleur appui des décisions commerciales courantes. La marge après coûts de service intègre une quote-part de support et révèle les clients coûteux à servir. La contribution nette ajoute la structure et sert à vérifier l'équilibre du portefeuille, jamais à trancher affaire par affaire.

Comment affecter les coûts sans construire une usine à gaz ?

En acceptant l'approximation utile. Une clé de répartition grossière mais appliquée à l'identique pendant plusieurs années permet de comparer les affaires et de suivre les évolutions, ce qu'une clé raffinée mais changeante interdit. Le temps passé est la seule donnée qui mérite un vrai effort de collecte, à une maille de la demi-journée. Ce qui n'est pas affectable doit rester dans un bloc non affecté clairement identifié plutôt que réparti par convention. Enfin, les clés sont décidées par la direction et non négociées, faute de quoi elles deviennent un enjeu de performance individuelle.

Comment calculer le coût horaire d'un intervenant ?

Pas en divisant le salaire par la durée légale du travail, qui sous-estime largement le coût réel. Le calcul pertinent rapporte le coût annuel complet, incluant les charges patronales, la formation et les frais rattachés, au nombre d'heures réellement disponibles, c'est-à-dire déduction faite des congés, des jours fériés, de l'absentéisme constaté et du temps non facturable. L'écart avec le calcul naïf dépasse fréquemment cinquante pour cent, ce qui suffit à faire basculer des affaires réputées rentables.

À quelle fréquence mesurer la marge par affaire ?

Trimestriellement dans la plupart des activités. Une fréquence mensuelle n'apporte rien lorsque les affaires s'étalent sur plusieurs mois, et coûte trois fois plus cher à produire. Le point réellement important n'est pas la fréquence mais le calage du calendrier : l'information doit être disponible au moment où se prépare la renégociation commerciale, et non plusieurs mois après la reconduction du contrat. Une marge connue trop tard n'éclaire aucune décision, quelle que soit sa précision.

Brice Béchet

Consultant en pilotage des organisations

Contrôleur de gestion sénior, data scientist et créateur d'effectivo.fr, application de prévision stratégique des effectifs (Anticipez. Simulez. Décidez), j'accompagne les organisations à structurer leurs données et optimiser leur pilotage.

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