Études & Réflexions › Piloter un portefeuille de projets internes sans usine à gaz

Demandez à un comité de direction combien de projets internes sont en cours. La réponse spontanée est généralement de cinq ou six. L'inventaire réel, quand il est fait, en produit trois fois plus.

Ce décalage n'est pas anecdotique, il explique une frustration très répandue : l'impression que rien n'avance malgré un effort réel et des équipes engagées. Les projets ne sont pas bloqués par manque de volonté ; ils sont ralentis par le fait que les mêmes six ou sept personnes clés interviennent sur tous.

Le sujet n'est pas la méthode de gestion de projet, abondamment documentée ailleurs. C'est la gestion du portefeuille : combien de projets ouvrir, lesquels, et surtout quand accepter d'en fermer. Une question de direction générale, qu'aucune méthode ne tranche à sa place.

Le symptôme : beaucoup d'activité, peu d'achèvement

Le signe qui doit alerter n'est pas le retard, banal et attendu, mais l'absence d'achèvement. Une organisation en surcharge de portefeuille présente une caractéristique constante : beaucoup de projets à quatre-vingts pour cent, aucun terminé.

Le mécanisme est simple. Quand une personne clé partage son temps entre six projets, chacun avance à un sixième de la vitesse possible, et chacun subit en plus un coût de reprise à chaque changement de sujet. Le temps consommé à se remettre dans un dossier qu'on a quitté trois semaines plus tôt n'est visible dans aucun suivi et il est considérable.

S'y ajoute un effet plus pernicieux : un projet qui n'aboutit pas ne produit aucun bénéfice, alors qu'il a déjà consommé l'essentiel de son coût. Une organisation qui mène quinze projets à quatre-vingts pour cent a dépensé quinze budgets et n'a récolté aucun retour. La même organisation qui en aurait mené cinq jusqu'au bout aurait dépensé moins et récolté cinq fois.

Ce mécanisme a une conséquence budgétaire que les directions découvrent tardivement : le coût d'un projet inachevé est intégralement supporté, alors que son bénéfice est nul. Un projet abandonné à quatre-vingts pour cent ne rend pas quatre-vingts pour cent du gain attendu, il n'en rend aucun.

Un troisième symptôme, plus discret, mérite attention : la multiplication des points d'avancement. Quand une part importante du temps des personnes clés passe à rendre compte de l'état de projets qui n'avancent pas, le dispositif de suivi consomme la ressource qu'il était censé protéger.

Compter avant de prioriser

Avant toute discussion de priorité, il faut établir la liste. Cet inventaire paraît trivial et il ne l'est jamais, parce que la définition de ce qui compte comme projet est floue.

Le critère qui fonctionne est indépendant de la taille et du formalisme : est un projet toute activité qui n'est pas du fonctionnement courant, qui mobilise plusieurs personnes, et qui a une fin. Un changement d'outil de facturation est un projet. La refonte d'un processus de validation aussi, même si personne ne l'a jamais appelée ainsi. Un chantier sans chef de projet désigné reste un projet, et c'est souvent celui qui consomme le plus discrètement.

L'inventaire doit inclure trois catégories que les listes officielles omettent systématiquement : les projets imposés de l'extérieur, comme une mise en conformité ou un changement de version imposé par un éditeur ; les projets portés par une seule personne sans mandat formel ; et les projets suspendus mais non arrêtés, qui n'avancent plus mais qui continuent d'occuper de l'attention et de figurer dans les esprits.

Pour chaque entrée, trois informations suffisent : les personnes clés mobilisées, le temps restant estimé, la date d'achèvement visée. Le rapprochement de ces trois colonnes suffit généralement à faire apparaître le problème sans qu'aucune analyse ne soit nécessaire : la somme des temps requis dépasse largement le temps disponible des personnes concernées.

Limiter le travail en cours plutôt que prioriser

La réaction naturelle à cet inventaire est de prioriser. C'est insuffisant, pour une raison précise : une priorisation classe les projets sans en fermer aucun. Les projets de rang huit à quinze restent ouverts, continuent d'être évoqués, de solliciter leurs porteurs, de figurer dans les tableaux de suivi. Ils consomment moins de temps de production et autant de temps d'attention.

Le levier efficace est différent : fixer un nombre maximum de projets ouverts simultanément, et n'en ouvrir un nouveau qu'à la fermeture d'un précédent. Cette règle, empruntée aux pratiques de gestion de flux industriels, produit trois effets immédiats.

• Elle accélère l'achèvement. Concentrer les mêmes ressources sur moins de sujets réduit mécaniquement le délai de chaque projet et supprime le coût de reprise.
• Elle rend l'arbitrage explicite. Ouvrir un projet suppose d'en fermer un autre, donc de nommer lequel. La décision qui restait implicite, celle de ne pas faire, devient une décision assumée en réunion.
• Elle révèle la capacité réelle. Le nombre maximum se calibre par observation : on part du nombre actuel, on le réduit, et on constate l'effet sur le délai d'achèvement. Aucun calcul théorique n'y parvient.

Le nombre approprié dépend de la taille de l'organisation et surtout du nombre de personnes clés réellement disponibles. Dans une PME, il est presque toujours inférieur à ce que la direction imagine. Un seuil qui paraît intolérablement bas au moment où on le pose se révèle généralement le bon au bout de six mois.

Quatre critères de sélection qui tiennent

Les grilles de sélection multicritères produisent des scores que personne ne conteste et que personne n'utilise. Quatre questions suffisent, et elles doivent être posées dans cet ordre.

Que se passe-t-il si nous ne le faisons pas ? Question la plus discriminante. Elle sépare les projets contraints, dont l'absence produit une conséquence datée, des projets d'amélioration, dont l'absence produit un statu quo. Les deux catégories sont légitimes mais ne se comparent pas et ne doivent pas figurer dans le même classement.

Quel bénéfice, mesuré comment ? Un projet dont le bénéfice ne peut pas être formulé de façon vérifiable ne pourra jamais être évalué après coup, ce qui garantit qu'il sera reconduit indéfiniment sous d'autres formes. La formulation attendue est concrète : temps libéré, erreurs évitées, délai réduit, avec la mesure qui permettra de le constater.

Qui sont les personnes clés, et sont-elles disponibles ? Le critère le plus décisif et le moins employé. Un projet excellent porté par une personne déjà engagée sur trois autres ne se réalisera pas, quel que soit son intérêt. Ce critère élimine souvent des projets bien classés sur les deux premiers, et c'est précisément sa fonction.

Peut-il être découpé ? Un projet de dix-huit mois se transforme fréquemment en trois projets de quatre mois dont le premier produit déjà un bénéfice. Ce découpage change tout : il libère plus tôt les personnes clés, il permet une décision d'arrêt en cours de route, et il donne à l'organisation une preuve rapide qui facilite la suite.

Ces quatre questions se posent en vingt minutes par projet. Leur valeur ne tient pas au score qu'elles produisent mais à la conversation qu'elles imposent, en particulier sur la troisième, qui est la seule à confronter l'ambition à la ressource.

Décider d'arrêter

C'est la décision la plus rentable et la plus rare. Elle se heurte à un biais bien identifié : plus on a investi dans un projet, plus il paraît difficile de l'abandonner, alors que ce qui a été dépensé est précisément ce qui ne se récupère pas.

La question correcte ne porte jamais sur ce qui a été engagé, mais sur ce qui reste : compte tenu de ce qu'il reste à investir, ce projet est-il le meilleur usage de cette ressource, en concurrence avec tout ce qu'on pourrait faire d'autre. Formulée ainsi, elle donne fréquemment une réponse différente de la question spontanée, qui consiste à se demander si l'on peut se permettre de perdre ce qui a été dépensé.

Trois situations justifient un arrêt sans hésitation. Quand l'hypothèse fondatrice s'est révélée fausse, le projet répondant à un besoin qui a changé. Quand la personne clé est partie sans successeur, situation où la poursuite coûte davantage qu'un redémarrage ultérieur. Et quand le projet n'a pas avancé depuis six mois malgré des relances, signe qu'il n'a pas de porteur réel quels que soient les mandats formels.

La manière dont l'arrêt est annoncé détermine si l'organisation pourra recommencer. Un arrêt présenté comme un échec dissuade durablement de proposer des projets. Un arrêt présenté comme un arbitrage de ressources, avec ce qui a été appris et ce qui est réutilisable, préserve la capacité d'initiative. La nuance n'est pas cosmétique : elle décide de ce qui sera proposé l'année suivante.

Le suivi minimal qui suffit

Les dispositifs de suivi de projet ont une tendance naturelle à croître jusqu'à consommer une part significative du temps qu'ils prétendent protéger. Trois informations par projet suffisent dans la très grande majorité des cas.

Le prochain jalon vérifiable et sa date. Pas un pourcentage d'avancement, qui est déclaratif et systématiquement optimiste, mais un livrable dont on pourra constater sans discussion s'il existe ou non.

Ce qui bloque, s'il y a un blocage. Formulé comme une demande adressée à une personne précise. Un point d'avancement qui ne fait remonter aucun blocage pendant trois mois consécutifs n'a pas lieu d'être maintenu à cette fréquence.

La date d'achèvement prévue, et son évolution depuis le point précédent. C'est la seule série qui informe réellement. Une date qui recule d'un mois à chaque point mensuel décrit un projet qui n'avancera jamais, et cette information est visible immédiatement alors qu'elle reste invisible dans un suivi en pourcentage.

Le rythme approprié est mensuel pour la revue de portefeuille, indépendamment du rythme propre à chaque projet. Cette revue trouve naturellement sa place dans la réunion de pilotage existante plutôt que dans une instance dédiée, à condition qu'elle produise des décisions et non un tour d'horizon. Les principes exposés dans la réunion mensuelle de pilotage s'appliquent ici sans modification.

Le lien avec le budget, souvent manquant

Un portefeuille de projets internes est presque toujours sous-budgété, pour une raison structurelle : la ressource principale qu'il consomme, le temps des personnes internes, ne fait l'objet d'aucune ligne budgétaire.

La conséquence est visible chaque année. Le budget d'investissement affiche les dépenses externes, prestations et licences, et l'organisation décide de lancer sept projets parce que les dépenses externes tiennent dans l'enveloppe. Le temps interne requis, jamais chiffré, dépasse largement ce qui est disponible, et l'écart se solde par l'étalement de tous les projets.

La correction est simple et rarement appliquée : chiffrer, pour chaque projet retenu, le nombre de jours internes requis par personne clé, et confronter la somme au temps réellement disponible une fois retiré le fonctionnement courant. Cette confrontation produit systématiquement une réduction du nombre de projets retenus, ce qui est exactement son objet.

Elle donne aussi une base de comparaison honnête entre faire soi-même et externaliser. Un projet mené en interne n'est pas gratuit parce qu'il n'apparaît pas au budget ; il consomme une ressource rare dont l'usage alternatif a une valeur. Ce raisonnement est celui développé dans l'arbitrage entre capex et opex, appliqué à la ressource la plus contrainte de la plupart des PME, qui n'est pas l'argent mais le temps des quelques personnes qui savent.

FAQ

Comment savoir si notre portefeuille de projets est surchargé ?

Le signe n'est pas le retard, banal, mais l'absence d'achèvement : beaucoup de projets à quatre-vingts pour cent, aucun terminé. Un inventaire réel produit généralement trois fois plus de projets que ce que le comité de direction cite spontanément. Le rapprochement de trois colonnes suffit à établir le diagnostic sans analyse supplémentaire : les personnes clés mobilisées, le temps restant estimé, la date visée. Quand la somme des temps requis dépasse le temps disponible des personnes concernées, le portefeuille est surchargé, et aucun effort de méthode ne compensera ce déséquilibre.

Pourquoi prioriser ne suffit-il pas ?

Parce qu'une priorisation classe les projets sans en fermer aucun. Les projets de rang huit à quinze restent ouverts, continuent d'être évoqués, de solliciter leurs porteurs et de figurer dans les tableaux de suivi. Ils consomment moins de temps de production et autant de temps d'attention. Le levier efficace consiste à fixer un nombre maximum de projets ouverts simultanément et à n'en ouvrir un nouveau qu'à la fermeture d'un précédent. Cette règle accélère l'achèvement, rend l'arbitrage explicite puisqu'ouvrir suppose de nommer ce qu'on ferme, et révèle la capacité réelle par observation.

Quels critères utiliser pour sélectionner les projets ?

Quatre questions, dans cet ordre. Que se passe-t-il si nous ne le faisons pas, qui sépare les projets contraints, à conséquence datée, des projets d'amélioration, deux catégories qui ne se comparent pas. Quel bénéfice et mesuré comment, un projet dont le bénéfice n'est pas formulable de façon vérifiable ne pourra jamais être évalué. Qui sont les personnes clés et sont-elles disponibles, critère le plus décisif et le moins employé. Enfin, peut-il être découpé, un projet de dix-huit mois devenant souvent trois projets de quatre mois dont le premier produit déjà un bénéfice.

Comment décider d'arrêter un projet déjà engagé ?

En posant la question sur ce qui reste et non sur ce qui a été dépensé, ce dernier étant précisément ce qui ne se récupère pas. La formulation correcte est : compte tenu de ce qu'il reste à investir, ce projet est-il le meilleur usage de cette ressource face à tout ce qu'on pourrait faire d'autre. Trois situations justifient un arrêt sans hésitation : l'hypothèse fondatrice s'est révélée fausse, la personne clé est partie sans successeur, ou le projet n'a pas avancé depuis six mois malgré des relances. La manière d'annoncer l'arrêt détermine ce qui sera proposé l'année suivante.

Quel suivi minimal mettre en place ?

Trois informations par projet, revues mensuellement. Le prochain jalon vérifiable et sa date, plutôt qu'un pourcentage d'avancement déclaratif et systématiquement optimiste. Ce qui bloque, formulé comme une demande adressée à une personne précise. Et la date d'achèvement prévue avec son évolution depuis le point précédent : c'est la seule série réellement informative, une date qui recule d'un mois à chaque point mensuel décrivant un projet qui n'aboutira pas. Cette revue trouve sa place dans la réunion de pilotage existante plutôt que dans une instance dédiée.

Brice Béchet

Consultant en pilotage des organisations

Contrôleur de gestion sénior, data scientist et créateur d'effectivo.fr, application de prévision stratégique des effectifs (Anticipez. Simulez. Décidez), j'accompagne les organisations à structurer leurs données et optimiser leur pilotage.

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